La méthode OKR (Objectives Key Results ou objectifs et résultats clés) a vu le jour dans les années 1950. Quarante-neuf ans plus tard, elle fut mise en avant par Google, puis reprise par de grandes entreprises à succès telles que Netflix, Amazon ou Twitter.

Si cette démarche permet de réussir les transformations d’une société ou d’une direction, c’est également un système de management à fort impact sur les résultats et sur le fonctionnement de l’entreprise.

L’idée est plutôt simple mais elle n’en demeure pas moins efficace.

L’approche OKR implique l’utilisation de “key results” (résultats clés), qui assurent le suivi de l’avancement des objectifs. Considérés comme des éléments permettant d’atteindre les buts fixés, ils doivent être mesurables et s’inscrire dans le temps.

L’aspect managérial de cette méthode laisse entrevoir une fonction axée sur le pilotage de l’OKR, tandis que du point de vue opérationnel, les résultats clés laissent émerger le plan d’action pour atteindre l’objectif global.

La démarche OKR est structurée telle un entonnoir retourné, où l’on retrouve l’objectif global au-dessus et les résultats clés associés en dessous. Ces derniers peuvent, par la suite, être subdivisés pour atteindre un niveau de granularité plus fin. Plusieurs tâches peuvent être définies afin de valider concrètement les actions à suivre.

À chaque étape, il est possible de redescendre d’un niveau dans l’OKR pour identifier les travaux à entreprendre dans le but d’atteindre le niveau supérieur. Cependant, et par soucis de complexité de pilotage, il est déconseillé de diviser les leviers et les tâches en plus de cinq résultats clés.

Vous l’aurez compris, c’est un jeu de poupées russes ou d’entonnoir, l’idée étant de partir d’un objectif stratégique ambitieux et de le décomposer, avec une granularité de plus en plus fine, en missions concrètes, mesurables et fixées dans un horizon de temps.

La grande idée derrière ce bel acronyme est de rendre concret le lien entre les actions menées par les équipes et l’objectif à atteindre. Ainsi, chacune de ces actions doit permettre d’atteindre un résultat-clé évaluable et ambitieux à une date donnée.

Cette méthode est particulièrement intéressante car elle permet d’actionner quatre leviers clés du management : la focalisation, l’alignement, la mise en exécution et la responsabilisation.

1. La focalisation : recentrer les efforts là où ils sont nécessaires

L’exercice de l’OKR dans une entreprise ou dans une équipe demande une grande préparation de la part du management. En effet, celui-ci sera d’autant plus efficace que si la cible à atteindre est claire et précise. Lors de l’élaboration de cette méthode, les équipes et le management vont identifier les leviers permettant d’atteindre l’objectif final, et seront par la suite décomposés en actions.

C’est en ce sens que l’OKR permet la focalisation. Toutes les opérations qui ne permettent pas de déclencher le levier sont à abandonner, ou à déprioriser.

De ce fait, tous les efforts mis en œuvre n’ont qu’un but  : servir l’objectif final !

2. L’alignement  : s’assurer que l’ensemble des parties prenantes travaillent dans “le même sens”

Comme évoqué précédemment, le management doit avoir une idée claire et précise de l’objectif final à atteindre. En utilisant l’OKR, le management partage avec l’équipe sa vision effective, ce qui lui permettra de comprendre où sont les priorités. Le partage d’informations étant établi, l’ensemble des parties prenantes travailleront plus facilement dans le même sens et dans la recherche d’un but commun.

L’OKR est donc un outil d’alignement puissant, surtout dans les structures complexes, qui permet de créer le lien (souvent manquant) entre les opérationnels et les enjeux de la direction.

3. La mise en exécution  : c’est la capacité de l’OKR à partir d’un objectif stratégique très large et à en faire des actions concrètes.

Chez Hector, nous sommes partisans de la doctrine suivante : « une stratégie est bonne lorsqu’elle est mise en œuvre », et l’OKR rend cela possible. En effet, la mise en exécution est facilitée grâce à la décomposition des objectifs en missions.

Lors de la définition des actions, il est impératif de les rendre mesurables et de se fixer un plancher minimum à atteindre, ce qui permettra de valider ou non sa réalisation. Par exemple, dans le cadre d’une campagne de communication via une publication sur les réseaux sociaux, une des mesures qui peut être proposée serait un plancher de taux de conversion à atteindre.

De ce fait, la mise en exécution est véritablement facilitée car une fois l’OKR terminé, il ne reste plus qu’à planifier les tâches et à les réaliser.

4. La responsabilisation  : c’est la manière d’embarquer les équipes pour leur faire prendre part à la conception et à la réalisation de la transformation

L’OKR permet la responsabilisation des équipes à deux niveaux.

Dans un premier temps lors de la réalisation du modèle OKR, moment qui se veut collaboratif, il est recommandé au management de définir l’objectif final ainsi que les leviers permettant de l’atteindre. Cependant les équipes interviennent également dans leur définition et peuvent challenger les propositions faites, en les précisant ou en en proposant de nouvelles. Cette phase de création de l’OKR permet aux équipes de s’inscrire dans le développement de la stratégie opérationnelle sous réserve de la validation par le management des leviers retenus par le management.

Dans un second temps, les équipes définissent les tâches à mettre en place pour actionner les leviers. Elles définissent les mesures associées et proposent des délais de réalisation ainsi que des responsables d’action. De cette manière, les équipes s’engagent et se responsabilisent en prenant à charge une ou plusieurs missions.

Un OKR qui réussit est un OKR suivi dans le temps 

Attention, pour qu’il soit bénéfique, le management ne doit pas s’en servir comme élément d’évaluation de ses équipes. Fixer un objectif trop ambitieux et contrôler sa réussite entrainerait des frustrations au sein du groupe et un potentiel désengagement néfaste à la stratégie.

Un OKR réalisé lors d’un séminaire ou lors d’un point isolé ne permet pas, à lui seul, de mettre en place une stratégie. Pour qu’il soit réussi, il nécessite d’être suivi dans le temps.

À la manière d’un projet, il doit être soutenu au cours d’instances dédiées afin de s’assurer que les livraisons ont lieu aux dates prévues et que les moyens alloués servent à l’atteinte des objectifs. C’est une stratégie vivante qui évolue avec le temps. Il n’est pas impossible qu’une tâche doive être ajoutée ou supprimée si elle répond ou non à l’atteinte de l’objectif.

Très rapidement réalisables, certaines actions peuvent donc donner des résultats rapides. Il est préférable de les mettre en avant afin de galvaniser les équipes et les garder mobilisées.

La méthode OKR est donc un accélérateur de transformation

En définissant un objectif, des leviers et des tâches, l’OKR permet de focaliser les efforts, d’aligner les parties prenantes, de mettre en exécution la stratégie du management et de responsabiliser les partenaires.

Pour élaborer un OKR efficace, les mesures fixées doivent être ambitieuses, au niveau des résultats attendus mais aussi des délais accordés.

En conclusion, l’OKR est un outil puissant de la gestion de projet qui permet au management d’embarquer ses équipes dans une transformation ambitieuse tout en accentuant la collaboration et un partage de visions.

Cette méthode est également exploitable à titre personnel. Par exemple, pour définir un plan de carrière, il est possible d’identifier des leviers qui permettront de l’atteindre via certaines actions.

Tenté par l’application de la méthode OKR à votre projet ?